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作為企業(yè)文化與傳承的核心要素，阿里巴巴的價(jià)值觀及其考核方式一直頗受關(guān)注。過去19年時(shí)間里，阿里的價(jià)值觀，從內(nèi)容到考核方式，都在不斷演變。
最新發(fā)布的“新六脈神劍”，修訂工作從2018年8月正式啟動(dòng)，從基層員工、中層管理者到組織部，再到合伙人，上上下下，反復(fù)打磨，歷時(shí)一年有余。
“新六脈”出爐全過程：
●經(jīng)過5輪合伙人專題會(huì)議；
●海內(nèi)外9場(chǎng)溝通會(huì)，467名組織部成員激烈討論；
●涵蓋全球各事業(yè)群，不同司齡、崗位、層級(jí)、年齡的員工參與調(diào)研，給出近2000條建議反饋；
●從上到下，從下而上；
●歷經(jīng)400多個(gè)小時(shí)的專題討論，前后修改20余稿；
●直至9月10日正式推出；
這是阿里巴巴“虛事實(shí)做”的極致體現(xiàn)。
價(jià)值觀為什么重要？阿里為什么要在此時(shí)升級(jí)價(jià)值觀？?jī)r(jià)值觀為什么要考核？考核方式經(jīng)歷了怎樣的變化？“新六脈”為何采用阿里土話？?jī)r(jià)值觀修訂過程中大家爭(zhēng)論最激烈的是什么？本文將一一解讀。
1
價(jià)值觀為什么重要
要理解價(jià)值觀的重要性，首先要認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀在一家企業(yè)里扮演的角色。
每年湖畔大學(xué)的開學(xué)第一課都是由馬云親自講授，主題一直未變，即所謂的“上三路”——使命、愿景、價(jià)值觀，與“下三路”——組織、人才、KPI。
其中，“上三路”是虛，“下三路”是實(shí)。
馬云常說：“一個(gè)了不起的企業(yè)，一定是把虛的東西做實(shí)了，把實(shí)的東西做虛。”具體而言——
使命是要回答“我們這個(gè)組織到底要追求什么，我們這幫人在一起到底想干嘛？”
使命不一定要非常宏大，但一定要是創(chuàng)始人真正相信的東西。比如，阿里巴巴從成立第一天起，使命就是“讓天下沒有難做的生意”，至今未變。
愿景是組織的共同目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)不是半年、一年的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，而是至少五年的戰(zhàn)略目標(biāo)，直至更長(zhǎng)遠(yuǎn)的大愿景。
按照時(shí)間長(zhǎng)短和不同維度，愿景是分層次的，最新發(fā)布的阿里巴巴愿景采用了“2+1”的表述方式。“活102年”是一直以來的表述，但這次在這個(gè)基礎(chǔ)上特意加了一句話——“我們不追求大，不追求強(qiáng)，我們追求成為一家活102年的好公司。”
在這個(gè)大愿景之下，是阿里巴巴幾年前制定的20年愿景，即“到2036年，服務(wù)20億消費(fèi)者，創(chuàng)造1億就業(yè)機(jī)會(huì)，幫助1000萬家中小企業(yè)盈利。”
在20周年年會(huì)上，新任阿里巴巴董事局主席兼CEO張勇還宣布了最新的五年目標(biāo)，即“服務(wù)全球超過10億消費(fèi)者，實(shí)現(xiàn)超過10萬億人民幣以上的消費(fèi)規(guī)模。”
此外，在這兩個(gè)愿景之下，還特意加了一個(gè)新表述，即針對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，愿景可以自主定制。
明確了使命、愿景之后，就是價(jià)值觀了。
價(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)里的人共同做事的方法和原則。它體現(xiàn)了一個(gè)組織的價(jià)值取向，根植于企業(yè)的核心思想體系中，是企業(yè)員工長(zhǎng)期認(rèn)可并在行動(dòng)中貫徹執(zhí)行的準(zhǔn)繩。
馬云說：“規(guī)章制度只能解決技戰(zhàn)術(shù)問題，如果一家公司要?jiǎng)?chuàng)新發(fā)展，需要有擔(dān)當(dāng)和領(lǐng)導(dǎo)力的人才，就必須要有強(qiáng)大的價(jià)值觀。”
一個(gè)組織內(nèi)一起工作的人，如果沒有共同的價(jià)值準(zhǔn)則，就很容易遭遇沖突和困惑，在是非和對(duì)錯(cuò)面前迷失方向。
馬云有個(gè)比喻：“使命（vision），是做正確的事；價(jià)值觀（value），是正確地去做事。如果把使命作為我們?nèi)サ哪康牡兀瑑r(jià)值觀就是高速公路上的紅綠燈和黃線白線，按照這條路去開，永遠(yuǎn)有準(zhǔn)則（guideline）。”
2
阿里巴巴價(jià)值觀的演變
阿里巴巴的第一版價(jià)值觀是在公司創(chuàng)立一年后明確出來的。
2001年初，有17年GE（通用電氣）工作經(jīng)驗(yàn)的關(guān)明生加入阿里巴巴擔(dān)任COO。上班沒幾天，馬云就和他談起阿里巴巴的使命愿景價(jià)值觀。在“讓世界更光明”這個(gè)使命驅(qū)動(dòng)之下，GE是一家非常重視價(jià)值觀的公司，不僅寫進(jìn)員工手冊(cè)，還制作成員工隨身攜帶的價(jià)值觀卡片。
那時(shí)候，馬云已經(jīng)經(jīng)歷了三次創(chuàng)業(yè)，剛剛創(chuàng)辦阿里巴巴，他對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行了很多思考，但并沒有面向全體員工明確表述出來。
在關(guān)明生的建議下，以馬云、蔡崇信、彭蕾等為主的阿里創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)提煉了阿里巴巴第一版價(jià)值觀，即“獨(dú)孤九劍”：創(chuàng)新、激情、開放、教學(xué)相長(zhǎng)、簡(jiǎn)易、群策群力、專注、質(zhì)量、服務(wù)與尊重。這一版價(jià)值觀大多產(chǎn)生自真實(shí)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，是對(duì)業(yè)務(wù)中遇到的問題進(jìn)行的梳理與提煉。
2004年夏天，在微軟擔(dān)任HRBP的鄧康明加入阿里巴巴，擔(dān)任HRVP。他進(jìn)來之后做的第一件事便是升級(jí)價(jià)值觀。鄧康明回憶，第一版價(jià)值觀雖然很好，但其產(chǎn)生方式是從上而下的，由最核心的創(chuàng)始合伙人討論形成。面對(duì)急速擴(kuò)張的組織規(guī)模，價(jià)值觀在落地過程中開始遇到一些理解與傳遞上的挑戰(zhàn)。
在馬云的支持下，鄧康明啟動(dòng)了第一次價(jià)值觀升級(jí)，關(guān)鍵變化就是價(jià)值觀產(chǎn)生的方式。鄧康明專門組織了一次由一兩百位管理者參加的會(huì)議，歷時(shí)兩天的共創(chuàng)與討論，產(chǎn)生了新的價(jià)值觀，命名為“六脈神劍“：客戶第一，團(tuán)隊(duì)合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業(yè)。
針對(duì)這一版價(jià)值觀，還形成了一張結(jié)構(gòu)圖：
2004年9月10日，阿里巴巴成立5周年時(shí)，發(fā)布了新版價(jià)值觀，并將之前的愿景從“做一家80年的公司、成為世界十大網(wǎng)站之一、只要是商人就一定用阿里巴巴”升級(jí)為“成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司”。
2014年，阿里巴巴在紐交所上市，此后抓住了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算大數(shù)據(jù)的戰(zhàn)略機(jī)遇，成長(zhǎng)為一家橫跨B2B、電商、支付、物流、大文娛、本地生活等多元業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)體。
近幾年，隨著阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體內(nèi)業(yè)務(wù)的多元與復(fù)雜性不斷提高，組織規(guī)模迅速增長(zhǎng)，啟動(dòng)新一輪價(jià)值觀升級(jí)的任務(wù)迫在眉睫。
3
為什么要現(xiàn)在升級(jí)價(jià)值觀
阿里巴巴前CPO彭蕾曾經(jīng)說，雖然組織在未來越來越開放和多元化，但她依然認(rèn)為：“不管是60后、70后，還是90后、00后，對(duì)于正道的追求不會(huì)變。我們可能在方式和形式上要不斷進(jìn)步，但是這個(gè)內(nèi)核，至少現(xiàn)在沒有打算改，我們要去倡導(dǎo)正確的事情，要去堅(jiān)持的最底線的原則不會(huì)變。”
阿里巴巴集團(tuán)現(xiàn)任CPO童文紅說，公司花了極大精力去推進(jìn)價(jià)值觀的更新，但是價(jià)值觀的內(nèi)核并沒有變，客戶第一、擁抱變化、誠信等等這些核心要素都沒有變”。
據(jù)了解，隨著阿里生態(tài)體的擴(kuò)大，新人占比越來越高，近三年內(nèi)約有數(shù)萬新人入職阿里，包括大量新的管理者。
“新”意味著代際差異，“70/80后”和“90/00后”對(duì)公司的期待一樣么？“新”還意味著文化差異，越來越多國際面孔加入阿里，他們對(duì)公司文化、制度的理解和認(rèn)同一樣么？在每一個(gè)行為的背后他們是否明白要什么不要什么，以及為什么？
討論的過程是這家公司為未來識(shí)別、認(rèn)同和遵守一些共同觀念、共同規(guī)范的過程。
由此不難理解阿里巴巴在升級(jí)價(jià)值觀這件事上的耐心，無數(shù)次溝通會(huì)，更易20多稿。童文紅說：“面向未來的十年、二十年，使命愿景價(jià)值觀是讓阿里巴巴錨定，再次起航的關(guān)鍵”。
4
“新六脈”的變與不變
相比“老六脈”，“新六脈”的內(nèi)核不變，變的是表述形式與更豐富的內(nèi)涵，采用了耳熟能詳?shù)陌⒗锿猎?，而且每句土話背后，都有一個(gè)真實(shí)的歷史故事。
采用阿里土話的方式來表達(dá)價(jià)值觀，既可以通過公司歷史上的關(guān)鍵時(shí)刻來傳遞企業(yè)文化，又能夠讓新員工更形象地感知和理解每一條價(jià)值觀的具體內(nèi)涵。
某種程度上，這也是一次“阿里味兒“的傳承。
這是阿里巴巴員工和公司共同的記憶沉淀——對(duì)新人來說，認(rèn)同與踐行價(jià)值觀的過程，也是真正融入阿里巴巴的過程。
以下是“新六脈神劍”的具體內(nèi)容：
●“客戶第一，員工第二，股東第三”——這是“老六脈”第一條的完整表述，來自馬云對(duì)于公司、客戶、員工和股東關(guān)系的思考。
2006年阿里巴巴B2B上市前夕，馬云首次公開提出這句話。
當(dāng)把“客戶第一”單獨(dú)提出來的時(shí)候，很容易落空成一句口號(hào)；當(dāng)將其放到與員工、股東對(duì)比的角度來看，才能明白客戶價(jià)值的優(yōu)先級(jí)與重要性。
馬云曾說：“什么時(shí)候排出先后次序？就是在碰上危機(jī)的時(shí)候，在有沖突的時(shí)候，我們一定把客戶利益放在第一位。”
●“因?yàn)樾湃?，所以?jiǎn)單”——這是“支付寶”的slogan。
2004年，為了解決淘寶上陌生買家與賣家之間的付款問題，支付寶首創(chuàng)“擔(dān)保交易”的方式，成為中國網(wǎng)絡(luò)交易信任的起點(diǎn)，此后阿里巴巴一直致力于通過科技的力量去重構(gòu)信任關(guān)系。
現(xiàn)在將其明確為價(jià)值觀，成為阿里巴巴的員工為人處事的原則。“你復(fù)雜，世界便復(fù)雜；你簡(jiǎn)單，世界也簡(jiǎn)單。”
●“唯一不變的是變化”——與“老六脈”里的“擁抱變化”相比，新的表述解釋了其背后的根本原因，“無論你變不變，世界在變，客戶在變，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也在變。我們要心懷敬畏和謙卑，避免看不見、看不起、看不懂、追不上。”
●“今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求”——2001年，阿里巴巴COO李琪創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)出了“金銀銅牌”考核制度，B2B銷售員當(dāng)月的業(yè)績(jī)決定提成比例，但其提成的基數(shù)要以其下個(gè)月的業(yè)績(jī)?yōu)闇?zhǔn)，由此驅(qū)動(dòng)銷售員不斷努力，超越自我，創(chuàng)造奇跡，同時(shí)管理人員也可以更聚焦團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀和文化的塑造，打造出一支“中供鐵軍”。
這句話不僅幫助阿里渡過最困難的時(shí)期，此后也激勵(lì)阿里巴巴不斷突破常規(guī)，用創(chuàng)新的方式實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。
●“此時(shí)此刻，非我莫屬”——1999年9月14日，阿里巴巴在《錢江晚報(bào)》上發(fā)了第一條招聘廣告。上面的廣告語是：If not now，when？If not me，who？此時(shí)此刻，非我莫屬。
它體現(xiàn)了阿里人對(duì)使命的相信和“舍我其誰”的擔(dān)當(dāng)。現(xiàn)在提出來，更強(qiáng)調(diào)每個(gè)人在劇烈變化中的責(zé)任擔(dān)當(dāng)精神。
●“認(rèn)真生活，快樂工作”——這是馬云的原創(chuàng)，背后包含了他對(duì)“工作與生活”這個(gè)話題的持久思考。
阿里巴巴的工作節(jié)奏很快，很多人會(huì)抱怨工作與生活無法兼顧，這一條價(jià)值觀想強(qiáng)調(diào)的不是簡(jiǎn)單的時(shí)間分配，而是面對(duì)工作與生活的態(tài)度。“像享受生活一樣快樂工作，像對(duì)待工作一樣認(rèn)真生活。”
5
價(jià)值觀修訂過程中的爭(zhēng)論
阿里“新六脈”的誕生伴隨著爭(zhēng)論，“爭(zhēng)論”是這家體量11萬人的公司識(shí)別和認(rèn)同一些共同觀念的過程。
以最后一條“認(rèn)真生活，快樂工作”為例。據(jù)說在正式發(fā)布前的多場(chǎng)“新六脈”溝通會(huì)上，許多阿里員工無法認(rèn)同把“生活”加入價(jià)值觀，更別說要考核。
阿里巴巴合伙人，董事局執(zhí)行副主席蔡崇信在其中一次討論中解釋說，他和馬云本人都經(jīng)歷了很長(zhǎng)時(shí)間領(lǐng)會(huì)工作與生活的關(guān)系，“有一次馬云在臺(tái)上被提問‘如何平衡生活與工作’，他講了很多，但回到臺(tái)下后，越想越不對(duì)，因?yàn)樗o的答案不是發(fā)自他內(nèi)心的。所以他忍不住又上臺(tái)搶了話筒，講出了真心話：‘工作和生活根本不應(yīng)該是平衡的關(guān)系’。”
蔡崇信現(xiàn)在對(duì)這個(gè)話題有了新的看法 ，“平衡（Balance）是你把兩者當(dāng)成對(duì)立的關(guān)系，是零和的博弈，是非此即彼的關(guān)系。但是從道家的陰陽來看，兩者是一種融合（Integration）。工作中有生活，生活融入了工作。這是一種人生哲學(xué)的態(tài)度。雖然每個(gè)人對(duì)生活和工作的關(guān)系有不同的觀點(diǎn)，但有一點(diǎn)我相信大家都同意：如果一直把生活和工作對(duì)立起來，你會(huì)討厭你的工作。如果討厭工作，怎么可能有競(jìng)爭(zhēng)力？”
經(jīng)過多輪討論和收集反饋，最終決策層接受了大家的意見。9月10日公布的新價(jià)值觀中，對(duì)“認(rèn)真生活，快樂工作”一條的詮釋是：我們每個(gè)人都有自己的工作和生活態(tài)度，我們尊重每個(gè)阿里人的選擇。這條價(jià)值觀的考核，留給生活本身。
價(jià)值觀的制定需要字斟句酌，每一個(gè)詞語、每一句話的解釋，都需要反復(fù)對(duì)焦。
阿里的價(jià)值觀雖然就幾十個(gè)字，但真討論起來理解上的差異也不少。在一次“新六脈”的海外高管溝通會(huì)上，來自東南亞被收購公司Lazada的代表說，他們覺得公司的新價(jià)值觀在推行過程中面臨許多挑戰(zhàn)，比如在翻譯中難以窮盡原意，不同文化背景不同代際的人會(huì)有不同解讀。
比如“因?yàn)樾湃危院?jiǎn)單”：信任是有條件的么？阿里巴巴的業(yè)務(wù)遍布不同國家、地區(qū)、人群，怎么在文化如此多元的情況下構(gòu)建信任體系？當(dāng)時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)的阿里巴巴合伙人，美國人Tim對(duì)此回應(yīng)說，“Trust make things simple.Trust is trust，信任是全世界的普世價(jià)值。但是我們要了解和尊重不同的文化，才能發(fā)展（generate）出信任。”
6
價(jià)值觀怎么落地，怎么考核
很多公司也有價(jià)值觀，但卻沒有形成一種有效的約束機(jī)制和文化力量。
阿里巴巴有一套與“使命愿景價(jià)值觀”這組核心理念配套的培訓(xùn)與考核制度。每一個(gè)進(jìn)入阿里巴巴的新人，都要接受為期10天到1個(gè)月不等的培訓(xùn)，其中有的很大一部分內(nèi)容就是價(jià)值觀，針對(duì)其內(nèi)涵、解釋、案例等進(jìn)行分解。
只有培訓(xùn)還不夠，阿里巴巴從第一版價(jià)值觀開始就實(shí)行嚴(yán)格的考核制度。在新價(jià)值觀的討論中，考核方式的更改也是爭(zhēng)議重點(diǎn)。
關(guān)于為什么要考核價(jià)值觀，馬云做過這樣的闡述：“價(jià)值觀如果不被考核，一定會(huì)慢慢落成很虛的東西，掛在嘴上，貼在墻上的東西。虛的東西一定要做實(shí)，怎么實(shí)？考核”。
2004年“六脈神劍”推行后，考核方式開始實(shí)行通關(guān)制。每條價(jià)值觀從5個(gè)維度進(jìn)行細(xì)化，每個(gè)維度制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，最低為1分，最高為5分。以“誠信”為例，最低分的考核標(biāo)準(zhǔn)是“誠實(shí)正直、表里如一”，最高分是“能夠有效阻止損害公司利益的不誠信行為”。
考核中，價(jià)值觀和業(yè)績(jī)指標(biāo)各占50%，獲得同樣的權(quán)重。
根據(jù)業(yè)績(jī)與價(jià)值觀的雙重考核把員工分為幾種：有業(yè)績(jī)但價(jià)值觀與公司不符合的稱為“野狗”，這些人是會(huì)被重點(diǎn)教育，甚至開除；價(jià)值觀與公司符合但沒有業(yè)績(jī)的被稱為“小白兔”，這些人會(huì)考慮放在更合適的位置上；有業(yè)績(jī)同時(shí)也有價(jià)值觀才是公司倡導(dǎo)的人才。
2013年，阿里巴巴修改價(jià)值觀考核方式，不再是1-5打分的“通關(guān)制”，改成了ABC制。
據(jù)阿里前HR資深總監(jiān)陸凱薇介紹，“價(jià)值觀內(nèi)容不變，打分變成ABC，與業(yè)績(jī)形成兩個(gè)序列。如業(yè)績(jī)?yōu)?.75價(jià)值觀為A，合起來為“3.75A”，3.75只代表業(yè)務(wù)結(jié)果，ABC代表員工的價(jià)值觀的理解和踐行能力。
“ABC”的意義在于，價(jià)值觀A的人應(yīng)該弘揚(yáng)，B可以給開放討論留下彈性空間，因?yàn)槲幕枰粩嗟豶enew和refresh，對(duì)C的應(yīng)該嚴(yán)打。這版考核方式出臺(tái)后頗受公司員工歡迎，但“ABC制”的缺點(diǎn)是很容易大多數(shù)人都是B，慢慢失去價(jià)值觀考核那種“把價(jià)值觀落到行為里面，對(duì)一言一行的塑形”作用，也便放松了約束和訓(xùn)練。
于是在討論“新六脈”的會(huì)議中，一種新的考核方式被提出，甚至還引發(fā)了一輪爭(zhēng)論。
7
拒絕中庸的“0-1”打分制
據(jù)前面所述，2013年開始的“ABC制”考核讓阿里價(jià)值觀的塑形作用有所放松，所以“新六脈”的考核方式要緊一緊螺絲：六條價(jià)值觀五條需要考核（“認(rèn)真生活快樂工作”不考核），每條有四個(gè)行為項(xiàng)，共二十項(xiàng)，針對(duì)每一項(xiàng)都進(jìn)行0或1打分——做到是1，沒有做到就是0。最后二十項(xiàng)相加，得出員工的價(jià)值觀分?jǐn)?shù)。
乍一聽很容易誤解，采用這種看似激進(jìn)的考核方式，是不是容易做簡(jiǎn)單的黑白之分。但考慮到最后價(jià)值觀是20項(xiàng)相加的總分，所以既保留了一定的彈性，又能讓員工清楚地明白在哪一項(xiàng)上沒有做到，需要改進(jìn)。
據(jù)說38位合伙人在考核方式的表決前，也是站成兩派，一派人支持價(jià)值觀考核延續(xù)“ABC制”，另一派則強(qiáng)烈呼吁試行“0-1”打分制（0不代表否定，而是有提升的空間），因?yàn)檫@樣“不模棱兩可，不含糊不清，每個(gè)人都需要就價(jià)值觀考核的每一個(gè)行為進(jìn)行逐一對(duì)照，而避免僅僅得到一個(gè)籠統(tǒng)的B。
更重要的是——考核本身不是最終目的，而是促進(jìn)管理者和員工進(jìn)行對(duì)話，對(duì)焦，溝通和共識(shí)的過程，最終是為了促進(jìn)每個(gè)人更好的成長(zhǎng)。
為了確保其可執(zhí)行性，合伙人們先在自己身上試行了打分制。當(dāng)他們走出會(huì)議室的門時(shí)，已經(jīng)達(dá)成一致：試行“0-1”制。這也是阿里巴巴的風(fēng)格，討論時(shí)充分表達(dá)與傾聽，大膽爭(zhēng)論，但是決策后就堅(jiān)決執(zhí)行。
8
用文化與制度保障傳承
2019年9月10日阿里巴巴20周年晚會(huì)上，馬云說：“15年以前，阿里巴巴決定這家公司要做102年，橫跨三個(gè)世紀(jì)。我那時(shí)候一直在思考一個(gè)問題，如何能做到？我們開始考慮如何傳承，用制度去思考。我們走訪了很多公司，研究了很多公司，全世界一般是交給下一代或者把公司交給職業(yè)經(jīng)理人，而第三條路很少有人去嘗試。
但我們覺得這是對(duì)的一條路，就是去發(fā)現(xiàn)、去培養(yǎng)、去支持新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，用文化、用制度、用人才來保證公司的傳承。為了這一天，我認(rèn)真準(zhǔn)備了十年”。
這一天，馬云正式交棒張勇。馬云留下來的不僅僅是一家市值4500億美金的公司，更有價(jià)值的是對(duì)使命愿景價(jià)值觀的堅(jiān)信，以及一套對(duì)應(yīng)的制度體系。
張勇在隨后的演講中正式公布了“阿里巴巴新六脈神劍”價(jià)值觀，他說：“我們希望價(jià)值觀的升級(jí)，在所有的阿里人當(dāng)中能夠形成思想的共鳴和行動(dòng)的共識(shí)。價(jià)值觀的實(shí)際踐行，能夠?yàn)槲覀儗ふ业礁嗟耐啡?。只有這樣我們才能面向未來，無論順境還是逆境，我們都能夠互相溫暖、互相幫助，能夠砥礪前行。”
此次“六脈神劍”價(jià)值觀的更新，也是阿里巴巴圍繞使命和愿景所設(shè)三大戰(zhàn)略的一部分，是成為一家102年的好公司的基礎(chǔ)。
三大戰(zhàn)略是：全球化、內(nèi)需、云計(jì)算/大數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；大中臺(tái)、小前臺(tái)的組織戰(zhàn)略；全新升級(jí)新六脈神劍價(jià)值觀的文化戰(zhàn)略。
張勇說，“面向未來的102年，我們要走好，必須要把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略高度融合。”
