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管理精髓 當(dāng)前位置：杭州企業(yè)考察 > 管理精髓 >
很多企業(yè)都很羨慕阿里巴巴團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力，想弄明白阿里巴巴是如何在管理中植入戰(zhàn)爭(zhēng)文化的，是如何通過(guò)PK的方式來(lái)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的。很多企業(yè)會(huì)去效仿，有的效果不錯(cuò)，也有的不理想，甚至有的在PK完之后，團(tuán)隊(duì)徹底崩潰了。
很多效仿阿里巴巴失敗的企業(yè)把失敗原因歸結(jié)為文化土壤不同。我倒不這樣認(rèn)為，我認(rèn)為真正意義上的PK是對(duì)團(tuán)隊(duì)的一次全方位的檢驗(yàn)，而戰(zhàn)斗力的強(qiáng)弱主要還是與平時(shí)團(tuán)隊(duì)凝聚力的打造和沉淀有關(guān)。
那么，如何打造一支凝聚人心的團(tuán)隊(duì)呢？有以下四大法則。
一、適當(dāng)挑戰(zhàn)權(quán)威
打造一支凝聚人心的團(tuán)隊(duì)的第一條法則是適當(dāng)挑戰(zhàn)權(quán)威。
每個(gè)企業(yè)都會(huì)定目標(biāo)，但是這些目標(biāo)很多時(shí)候只是數(shù)字，而員工對(duì)它們沒(méi)有什么感覺(jué)。
比如，你如果對(duì)員工說(shuō)今年公司的銷(xiāo)售額要做到10億元，就是一個(gè)數(shù)字。如果是要超越隔壁的某某公司，他們就會(huì)更有感覺(jué)。
回顧阿里的發(fā)展史，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，阿里一直在挑戰(zhàn)權(quán)威。早期阿里B2B（商對(duì)商）挑戰(zhàn)的是環(huán)球資源，淘寶挑戰(zhàn)的是億貝。等到淘寶成為中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)零售平臺(tái)，在線上沒(méi)有對(duì)手之后，馬云又在線下找到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——全球最大的線下零售商沃爾瑪。
一家公司要想凝聚團(tuán)隊(duì)，不僅要有清晰的目標(biāo)體系，如使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)，還要把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)個(gè)假想敵。
假想敵可以是一個(gè)很難打敗的對(duì)手，但必須具有權(quán)威性，而我們要做的就是挑戰(zhàn)權(quán)威，樹(shù)立自己的權(quán)威。這就是凝聚團(tuán)隊(duì)，提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的過(guò)程。
大家都知道，羅永浩有很多粉絲。他積累粉絲的過(guò)程，就是一個(gè)不斷帶領(lǐng)粉絲打敗假想敵的過(guò)程。
最開(kāi)始，羅永浩想要打敗的假想敵是新東方，于是他辦了一家英語(yǔ)培訓(xùn)學(xué)校。他和方舟子之間的恩怨更是貫穿了他的創(chuàng)業(yè)史，在做錘子手機(jī)時(shí)還跟小米競(jìng)爭(zhēng)過(guò)。
羅永浩的成長(zhǎng)經(jīng)歷，可以說(shuō)就是帶領(lǐng)自己的粉絲挑戰(zhàn)一個(gè)個(gè)權(quán)威，由此吸引、凝聚更多粉絲的過(guò)程。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在很多人的心里，都有挑戰(zhàn)權(quán)威，甚至打倒權(quán)威的愿望。所以，當(dāng)馬云說(shuō)出“如果銀行不改變，我們就改變銀行”這句話的時(shí)候，很多人聽(tīng)了是很開(kāi)心的：對(duì)于圍觀者來(lái)說(shuō)，是看熱鬧的開(kāi)心；但是對(duì)于參與者來(lái)說(shuō)，他會(huì)生出一種巨大的使命感，進(jìn)而有更大的動(dòng)力為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)努力。所以，適當(dāng)挑戰(zhàn)權(quán)威也是一種凝聚團(tuán)隊(duì)的好方式。
要怎么選擇假想敵呢？我跟大家講兩個(gè)故事。
當(dāng)年團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)如火如荼的時(shí)候，有一次我去大眾點(diǎn)評(píng)做培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)卷入團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)的公司非常多，除了大眾點(diǎn)評(píng)，還有美團(tuán)、糯米網(wǎng)、拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)等。美團(tuán)排在第一名，而大眾點(diǎn)評(píng)因?yàn)槎嗄攴e累了海量的客戶(hù)信息和分類(lèi)信息，排在第二。
我問(wèn)來(lái)自大眾點(diǎn)評(píng)的學(xué)員：“你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？”我以為他們會(huì)把美團(tuán)看作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，結(jié)果他們的答案讓我很意外，他們說(shuō)自己沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
我就問(wèn)：“美團(tuán)不是第一名嗎？你們?cè)趺磿?huì)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？”他們回答說(shuō)：“我們看不起美團(tuán)，他們?cè)谝痪€城市的市場(chǎng)沒(méi)有我們好。”
我說(shuō)：“無(wú)數(shù)歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，他們做完農(nóng)村市場(chǎng)就會(huì)進(jìn)軍城市市場(chǎng)，農(nóng)村包圍城市，這是很簡(jiǎn)單的道理。”他們實(shí)在是說(shuō)不過(guò)我，最后來(lái)了一句：“不是你們馬總說(shuō)的嗎，心中無(wú)敵才能無(wú)敵于天下。”
你知道什么時(shí)候才能說(shuō)心中無(wú)敵嗎？要等你經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次輝煌登頂，等到你把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全部打敗以后，才能說(shuō)心中無(wú)敵。
后來(lái)有一次，我跟美團(tuán)的幾個(gè)朋友聊天，我問(wèn)了他們同樣的問(wèn)題：“你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？”
當(dāng)時(shí)美團(tuán)是第一名，他們當(dāng)然不會(huì)把第二名當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。那是不是就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了呢？結(jié)果他們回答說(shuō)：“所有活著的團(tuán)購(gòu)公司都是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們要讓這個(gè)行業(yè)寸草不生。”
你發(fā)現(xiàn)沒(méi)有？這兩家公司在樹(shù)立假想敵方面的做法完全不一樣。但是你看看，團(tuán)購(gòu)行業(yè)現(xiàn)在是不是寸草不生了？這個(gè)模式銷(xiāo)聲匿跡了，大眾點(diǎn)評(píng)也被美團(tuán)收購(gòu)了。
我不是說(shuō)企業(yè)一定要有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才能做得好，但是做得好的企業(yè)一般都會(huì)給自己樹(shù)立一個(gè)強(qiáng)大的假想敵。這是凝聚團(tuán)隊(duì)最好的方式之一。
還有一種情況是，有些公司會(huì)說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是自己。這句話聽(tīng)起來(lái)很有哲學(xué)意味，但在實(shí)際市面上真的沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？肯定有。曾擔(dān)任阿里巴巴副總裁的衛(wèi)哲說(shuō)過(guò)這樣一句話：“所有跟你進(jìn)行人才競(jìng)爭(zhēng)的都是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不僅僅是產(chǎn)品。”我覺(jué)得這句話很有道理。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，作為企業(yè)管理者，不僅要關(guān)注爭(zhēng)奪客戶(hù)這種顯性競(jìng)爭(zhēng)，還要關(guān)注那些隱性競(jìng)爭(zhēng)，如組織和人才方面的競(jìng)爭(zhēng)。
當(dāng)年淘寶做到線上零售第一之后，馬云又把目光轉(zhuǎn)到線下，把沃爾瑪作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。瓜子二手車(chē)打敗人人車(chē)，成為線上C2C（個(gè)人對(duì)個(gè)人）二手車(chē)市場(chǎng)第一之后，也把目光轉(zhuǎn)到線下，開(kāi)設(shè)了線下店。
因?yàn)閺恼麄€(gè)二手車(chē)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，瓜子占的市場(chǎng)份額還很小，它想要占領(lǐng)更大的市場(chǎng)。所以，假想敵的選擇不能局限于細(xì)分行業(yè)，可以著眼于更廣闊的市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)存在。
我很鼓勵(lì)每一個(gè)企業(yè)都努力尋找自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，把權(quán)威看作一個(gè)目標(biāo)，就像喬布斯當(dāng)年挑戰(zhàn)微軟、支付寶挑戰(zhàn)傳統(tǒng)銀行業(yè)一樣。因?yàn)樘魬?zhàn)權(quán)威不僅僅是一種行為，更是一種思想、一種態(tài)度，不人云亦云，永遠(yuǎn)保持獨(dú)立思辨，這是很重要的事情。
做企業(yè)、帶團(tuán)隊(duì)，都要適當(dāng)挑戰(zhàn)權(quán)威。不僅要挑戰(zhàn)權(quán)威，還要懂得給自己找到一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，哪怕你已經(jīng)做到行業(yè)領(lǐng)先，也需要找到一個(gè)假想敵，時(shí)刻保持一種危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，因?yàn)闆](méi)有人敢說(shuō)自己永遠(yuǎn)不敗。
二、隨時(shí)隨地制造勝利
打造一支凝聚人心的團(tuán)隊(duì)的第二條法則是隨時(shí)隨地制造勝利。
真正的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該永遠(yuǎn)讓員工活在一種“贏”的狀態(tài)中，小勝可以有小勝的慶功方式和表達(dá)方式，大勝有大勝的慶功方式和表達(dá)方式，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為員工隨時(shí)隨地制造勝利。
因?yàn)閯倮麕?lái)的成就感是最好的動(dòng)力來(lái)源，所以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)最好的方法，就是從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利。
1、找到“贏”的不同角度
要讓團(tuán)隊(duì)活在一種“贏”的狀態(tài)中，很重要的一點(diǎn)是要找到“贏”的不同角度。
既然是隨時(shí)隨地制造成功，那么我們應(yīng)該多久制造一次成功呢？是每年都講，還是三年講一次，五年講一次？我認(rèn)為每一次取得勝利的時(shí)候都要講。
比如，我們?nèi)甑哪繕?biāo)是贏利，那么第一個(gè)月，我們比去年少虧損50萬(wàn)元，這就是一種勝利。只是在很多企業(yè)里，這種情況一般都被忽視了，或者被認(rèn)為不值一提。
領(lǐng)導(dǎo)者不僅要隨時(shí)隨地制造成功，還要隨時(shí)隨地定義成功。當(dāng)?shù)谝粋€(gè)月我們比去年少虧損50萬(wàn)元的時(shí)候，作為領(lǐng)導(dǎo)者就要告訴大家這是值得肯定的成功，而之所以取得這個(gè)成功，是因?yàn)榇蠹覜](méi)有放棄。
第一次這樣說(shuō)，可能大部分人都會(huì)質(zhì)疑，也不會(huì)在意，但領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)這件事，等到下個(gè)月，只虧損了30萬(wàn)元，再一次告訴大家：“我們的虧損和上一年相比又減少了，按照這個(gè)勢(shì)頭，我們今年很可能會(huì)贏利。大家知道我們?yōu)槭裁磿?huì)成功嗎？因?yàn)槲覀冇啦环艞墶?rdquo;
就是通過(guò)這樣一次次“成功”、一次次定義“成功”，把虛的理念變成每一個(gè)人的信念，在員工的心里埋下一顆“我們之所以成功，是因?yàn)橛啦环艞?rdquo;的種子，并且用這個(gè)信念指導(dǎo)未來(lái)的工作。
當(dāng)然，這個(gè)成功不局限于業(yè)績(jī)。
我在義烏帶團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我們?cè)?jīng)面對(duì)一個(gè)非常強(qiáng)大的對(duì)手。對(duì)方的資源很豐富，在業(yè)績(jī)上，短期內(nèi)我們根本沒(méi)辦法跟對(duì)方抗衡，但我們找到了另外一個(gè)“贏”的角度。
我們提出，讓別人去做第一，而我們來(lái)制定成為第一的標(biāo)準(zhǔn)。我們下苦功夫鉆研客戶(hù)服務(wù)的體系、生態(tài)和標(biāo)準(zhǔn)，制定了一套前所未有的服務(wù)2.0體系，成為很多團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的對(duì)象。對(duì)此，團(tuán)隊(duì)成員特別自豪，團(tuán)隊(duì)的凝聚力也變得非常強(qiáng)。
勝利可以是成長(zhǎng)最快，可以是創(chuàng)新性最強(qiáng)，可以是開(kāi)拓性最強(qiáng)，可以是最穩(wěn)定，也可以是續(xù)費(fèi)率最高等。
總之，當(dāng)你有“贏”的心態(tài)，處處都可以創(chuàng)造“贏”的可能。
2、慶功也是一種領(lǐng)導(dǎo)力
懂得慶功也是一種領(lǐng)導(dǎo)力。個(gè)體的勝利要讓團(tuán)隊(duì)看見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)的勝利要讓大家看見(jiàn)。很多務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，最缺的就是這種領(lǐng)導(dǎo)力。
為什么很多企業(yè)的文化落不了地？就是因?yàn)槠髽I(yè)的CEO沒(méi)有向外傳播言論。
CEO的言論很多時(shí)候代表了企業(yè)文化，所以CEO需要被人看見(jiàn)。一個(gè)不想做網(wǎng)紅的CEO不是好老板，當(dāng)然這個(gè)網(wǎng)紅可以不是對(duì)外的，但最起碼是對(duì)內(nèi)的。
領(lǐng)導(dǎo)者自己一個(gè)人默默定義成功是沒(méi)有用的。成功需要被人看見(jiàn)，才能有激勵(lì)的作用。被人看見(jiàn)的方式有哪些呢？慶功是一種方式，寫(xiě)文章或演講也是一種方式。
比如寫(xiě)文章的任正非，做演講的馬云。
馬云在很多場(chǎng)合都說(shuō)過(guò)：“我們?yōu)槭裁磿?huì)成功？就是因?yàn)槲覀冇啦环艞?，因?yàn)槲覀兿嘈?，因?yàn)槲覀儚?qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，因?yàn)槲覀儞肀ё兓?rdquo;
理念、價(jià)值觀、企業(yè)文化都是虛的，所以需要一遍遍地通過(guò)強(qiáng)調(diào)加深印象，一遍遍地在員工的心里強(qiáng)化，一遍遍地在勝利之后詮釋它們，這樣才會(huì)讓員工真的相信——我們之所以成功是因?yàn)橛啦环艞?，因?yàn)閼延袎?mèng)想，因?yàn)橛惺姑?。慢慢地?ldquo;實(shí)”的成功就和“虛”的企業(yè)文化形成了一種因果關(guān)系。
“實(shí)而化虛、虛而化實(shí)”的能力對(duì)一位CEO來(lái)說(shuō)非常重要，這也是企業(yè)文化內(nèi)核不斷外延的一個(gè)過(guò)程。
阿里的企業(yè)文化，從早期的“永不放棄”到“認(rèn)真生活、快樂(lè)工作”，再到“俠文化”、“太極精神”和“平頭哥精神”，這其實(shí)也是CEO尋找自己、定義成功的過(guò)程。
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的信譽(yù)就是這樣積累起來(lái)的：
不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，激勵(lì)人心，取得階段性勝利，然后再去挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，以身作則，再激勵(lì)人心。從小勝到大勝，從績(jī)效目標(biāo)的勝利到戰(zhàn)略目標(biāo)的勝利，慢慢地，大家就會(huì)開(kāi)始相信愿景。
領(lǐng)導(dǎo)者不僅要懂得制造成功，更要懂得怎樣定義和詮釋成功，將“虛”的理念與“實(shí)”的業(yè)績(jī)連接起來(lái)，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。同時(shí)，找到不同的“贏”的角度、不同的慶功方式，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)也是非常重要的。
三、每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)中的領(lǐng)導(dǎo)
打造一支凝聚人心的團(tuán)隊(duì)的第三條法則是：每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)中的領(lǐng)導(dǎo)。它的本質(zhì)是要發(fā)揮每個(gè)人在他所擅長(zhǎng)領(lǐng)域里的領(lǐng)導(dǎo)者地位，讓其他人成為他在這個(gè)領(lǐng)域的跟隨者，從而培養(yǎng)其管理自信和領(lǐng)導(dǎo)他人的能力。
這句話有以下兩層含義。
第一，領(lǐng)導(dǎo)者需要看人所長(zhǎng)，發(fā)現(xiàn)每個(gè)人不同的優(yōu)勢(shì)和天賦，并把他們放到合適的崗位上。管理大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“管理者最重要的事情是既要讓下屬發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì)，也要包容他的短板。”
第二，在某處獲得的領(lǐng)導(dǎo)地位和認(rèn)同，會(huì)在另一處開(kāi)花結(jié)果。
在帶阿里“中供鐵軍”時(shí)，我發(fā)現(xiàn)帶銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)最重要的一件事就是讓他們有自信，這份自信不一定源于業(yè)績(jī)。一個(gè)人在某個(gè)領(lǐng)域獲得的自信是會(huì)轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域的。所以，首先要讓員工在某個(gè)領(lǐng)域獲得自信。
一個(gè)銷(xiāo)售做得不好的人，有可能在設(shè)計(jì)或者團(tuán)隊(duì)建設(shè)上有天賦，讓這些天賦得以發(fā)揮，就能幫助他建立自信，成為一個(gè)自信的人。
發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，并讓他們把優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的考驗(yàn)。
1、怎樣發(fā)現(xiàn)員工的天賦
不要覺(jué)得天賦是什么很稀缺的東西。事實(shí)上，每個(gè)人都有不同的天賦，但是只有很少的人知道自己的天賦并會(huì)把它發(fā)揮出來(lái)。根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，84%的人一生都沒(méi)有找到自己擅長(zhǎng)的事。
我們通常以知識(shí)、技能、態(tài)度來(lái)評(píng)判人才的價(jià)值。我認(rèn)為可以加一個(gè)新的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)——天賦。當(dāng)然，我并不是唯天賦論，但是我認(rèn)為你需要把天賦、努力和勤奮區(qū)別開(kāi)。
有些人事情做不好，會(huì)找借口說(shuō)因?yàn)樽约簺](méi)有天賦，但其實(shí)這件事情很可能是你通過(guò)努力和勤奮就可以做到的，這是你的下限。如果你有天賦，又被放在了合適的崗位上，那你就有可能達(dá)到你的上限。對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)，做自己擅長(zhǎng)的工作，都是一件很幸福的事情。
發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的天賦并不容易。我要向大家介紹一個(gè)工具——蓋洛普優(yōu)勢(shì)測(cè)試。它是目前我看到的能夠幫助我們了解自己天賦的最簡(jiǎn)單的工具。
蓋洛普公司經(jīng)過(guò)40多年的研究，總結(jié)出人類(lèi)最常見(jiàn)的4類(lèi)才干和34種天賦。
這項(xiàng)測(cè)試把才干分成以下4類(lèi)：
第一類(lèi)：執(zhí)行才干，指具體操作事情的能力。
第二類(lèi)：思維才干，指思考問(wèn)題的能力。
第三類(lèi)：關(guān)系才干，指與人相處的能力。
第四類(lèi)：影響才干，指影響他人做出決定的能力。
每一類(lèi)才干下面細(xì)分了8~9個(gè)主題，對(duì)于每個(gè)主題詳細(xì)的解釋?zhuān)蠹铱梢詤⒖枷旅孢@個(gè)表格：
從這個(gè)表可以看出，執(zhí)行才干集中的人，通常行動(dòng)力強(qiáng)勁，是個(gè)實(shí)干派。思維才干集中的人，愛(ài)思考和學(xué)習(xí)。關(guān)系才干集中的人，能夠比較好地處理各種同事關(guān)系、客戶(hù)關(guān)系等。影響才干集中的人有比較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)才能。
一個(gè)人的才干可能均衡分布在不同領(lǐng)域，也可能在某個(gè)維度特別集中。
了解每一個(gè)員工的天賦之后，管理者需要做的就是思考怎么把他們放到合適的崗位上。
可能有人會(huì)問(wèn)：“是不是在用人之前我都需要讓員工做一下蓋洛普優(yōu)勢(shì)測(cè)試，再把他們放到合適的崗位上呢？”我覺(jué)得沒(méi)有這個(gè)必要。
蓋洛普的優(yōu)勢(shì)理論主要是給我們提供一個(gè)概念，避免我們看到一個(gè)員工工作做得不好，就認(rèn)為他不夠努力和勤奮，也可能因?yàn)檫@個(gè)崗位不是他擅長(zhǎng)的，導(dǎo)致他在工作上很難快速獲得成就感。這提醒領(lǐng)導(dǎo)者要把合適的人放在合適的崗位。
2、如何應(yīng)用員工的天賦
我們來(lái)看一下企業(yè)中幾類(lèi)典型崗位所需要的能力。
業(yè)務(wù)開(kāi)拓者最需要的兩類(lèi)天賦能力是什么？首先，影響客戶(hù)決策；其次，刺激客戶(hù)下單，所以他最需要的是執(zhí)行才干和影響才干。
對(duì)于業(yè)務(wù)維護(hù)者呢？他需要的天賦能力和業(yè)務(wù)開(kāi)拓者明顯不一樣。
因?yàn)橛行┤讼矚g不斷地開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，等到這些人成為客戶(hù)之后就不想再與其繼續(xù)打交道，這類(lèi)人適合開(kāi)拓業(yè)務(wù)；而有些人就是喜歡與同樣的客戶(hù)維持長(zhǎng)久的關(guān)系，產(chǎn)生更緊密的連接，這樣的人就適合維護(hù)老客戶(hù)。
這也是很多企業(yè)在發(fā)展到一定階段的時(shí)候，把開(kāi)發(fā)新客戶(hù)和維護(hù)老客戶(hù)兩項(xiàng)工作分開(kāi)的原因。
一個(gè)業(yè)務(wù)管理者需要的才干和業(yè)務(wù)開(kāi)拓者也不一樣。他不僅需要影響才干，還需要思維才干，因?yàn)闃I(yè)務(wù)管理者需要有戰(zhàn)略眼光和更全面的思維。
優(yōu)秀的業(yè)務(wù)開(kāi)拓者不一定是優(yōu)秀的業(yè)務(wù)管理者。很多企業(yè)讓業(yè)務(wù)做得最好的人去做業(yè)務(wù)管理者，這樣做有的時(shí)候是不恰當(dāng)?shù)摹?br />
其實(shí)，這兩個(gè)崗位需要的能力是不同的。一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)尖兵很可能只是一個(gè)二流的業(yè)務(wù)管理者，如果你讓他去做業(yè)務(wù)管理者，就損失了一個(gè)一流的業(yè)務(wù)開(kāi)拓者，這是很可惜的。
再來(lái)看下技術(shù)工作者最需要的天賦是什么。他們需要執(zhí)行才干和思維才干，因?yàn)樗麄冃枰粩鄬W(xué)習(xí)并更新技能，還要將技能運(yùn)用到業(yè)務(wù)中。
那么，培訓(xùn)經(jīng)理呢？
其實(shí)，他們需要的才干和業(yè)務(wù)管理者是一樣的，他們需要影響別人，也需要不斷學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)管理做得好的人很可能也是一個(gè)好的培訓(xùn)經(jīng)理。
發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，因材施用，建立一支多樣化的、能夠相互配合的隊(duì)伍，是管理者一項(xiàng)很重要的工作。
阿里早期特別推崇“唐僧團(tuán)隊(duì)”，因?yàn)樵?ldquo;唐僧團(tuán)隊(duì)”里，既有目標(biāo)感特別強(qiáng)的“唐僧”和業(yè)務(wù)能力突出的“悟空”，也有善于維護(hù)關(guān)系的“豬八戒”和具體落地執(zhí)行的“沙和尚”，所以“唐僧團(tuán)隊(duì)”的組合是很完美的。
每個(gè)企業(yè)的CEO其實(shí)都需要搭建自己的“唐僧團(tuán)隊(duì)”，因?yàn)槠髽I(yè)達(dá)到一定的規(guī)模后，一個(gè)人做決定是忙不過(guò)來(lái)的，這就需要建立一個(gè)智囊團(tuán)，將不同類(lèi)型的人才聚到麾下。
我們常說(shuō)：“不怕狼一樣的對(duì)手，就怕豬一樣的隊(duì)友。”
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你為員工提供的最佳福利不是請(qǐng)客吃飯和團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，而是招募優(yōu)秀的員工，讓他們和優(yōu)秀的人一起工作。
四、打開(kāi)團(tuán)隊(duì)的心門(mén)：“裸心會(huì)”
打造一支有凝聚力的團(tuán)隊(duì)的第四條法則是：團(tuán)隊(duì)互信，建立共識(shí)和共性的行為習(xí)慣。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，成員的性格、背景和經(jīng)歷往往都不一樣，做事風(fēng)格也大不相同。那么，怎樣才能快速拉近大家的距離，在團(tuán)隊(duì)中建立一種共識(shí)和共性的行為習(xí)慣，從而形成團(tuán)隊(duì)文化，提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力呢？
我認(rèn)為，“裸心會(huì)”就是一種比較好的方式。
在管理中，我們經(jīng)常會(huì)遇到溝通不暢的問(wèn)題，不僅浪費(fèi)時(shí)間和精力，也影響效率。為了回答“如何讓員工、管理層、HR之間心無(wú)芥蒂完全信任對(duì)方”這個(gè)問(wèn)題，阿里開(kāi)創(chuàng)了“裸心會(huì)”，以這種形式來(lái)促進(jìn)大家相互了解并且增加信任感。
自我信息具有復(fù)雜性和可變性，人際交往時(shí)的自我表露不同，對(duì)對(duì)方的認(rèn)知也具有差異性，這時(shí)就需要通過(guò)分析別人對(duì)自己的態(tài)度來(lái)了解自己，通過(guò)和別人比較以及他人的真實(shí)反饋客觀認(rèn)識(shí)自己。
“裸心會(huì)”的本質(zhì)就是大家把心里最真實(shí)的東西在團(tuán)隊(duì)里做分享和互動(dòng)，敞開(kāi)心扉聊天。只有當(dāng)你了解了對(duì)方的故事時(shí)，你才能真正認(rèn)識(shí)對(duì)方，理解對(duì)方。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員都敞開(kāi)心扉，大家就能夠更好地相互包容和接納。團(tuán)隊(duì)成員之間只有充分信任，才能更好地共同做事。
“裸心會(huì)”的形式雖然多種多樣，但主要還是依照以下三種思路。
思路1：從獨(dú)特的經(jīng)歷和回憶中尋找力量
這種方式就是通過(guò)回憶生活和工作中一個(gè)個(gè)難忘的故事與節(jié)點(diǎn)，分享其中的酸甜苦辣，從而使大家能夠更深入地了解彼此，產(chǎn)生更緊密的連接。這種方式特別適用于新、老團(tuán)隊(duì)融合的情況，可以讓大家更快地相互了解。思路1有三種具體形式：
一是“圍燭夜話”。
所有人聚到一個(gè)房間里，把燈關(guān)掉，在地上點(diǎn)上蠟燭，圍成心形，每只蠟燭背后放一杯紅酒。主持人引導(dǎo)大家席地而坐，然后邀請(qǐng)大家一起，圍繞某一個(gè)容易引起共鳴的主題開(kāi)始分享，比如最難忘的一次工作經(jīng)歷、第一次和客戶(hù)簽單的感受、曾經(jīng)受過(guò)的最大委屈、最想對(duì)哪個(gè)同事說(shuō)句“對(duì)不起”等。
等到大家分享完畢，主持人最后總結(jié)一下，比如感謝每一位曾經(jīng)帶給我們委屈和傷害的人，他們開(kāi)闊了我們的胸懷，也感謝每一位真心幫助我們學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的同事，我們一定不會(huì)辜負(fù)他們的期望。
二是“生命年輪”。
給每個(gè)人發(fā)幾張白紙，以7年為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，寫(xiě)下7年間發(fā)生的對(duì)自己最重要的一件事情。寫(xiě)完后大家互相分享，可以談?wù)勥@件事對(duì)自己的影響，自己從中學(xué)到了什么。通過(guò)這種方式讓大家很快地互相了解彼此生命中一些很重要的經(jīng)歷，這會(huì)讓大家的心更貼近。
三是“風(fēng)雨人生路”。
首先讓大家一起戴上眼罩，互相攙扶走過(guò)一段長(zhǎng)長(zhǎng)的路，然后回到房間，由主持人引導(dǎo)大家分享感悟和心得，可以配上一些比較輕柔、舒緩的音樂(lè)，如《神秘園》。在黑暗中大家相互攙扶一起前行，就像是大家剛剛齊心協(xié)力完成一場(chǎng)小小的戰(zhàn)斗，在并肩作戰(zhàn)的過(guò)程中，大家的距離更近了，再加上氛圍的烘托和催化，大家更容易敞開(kāi)自己的心扉。
這幾種方式都要求每個(gè)人放下戒備，袒露心扉，主動(dòng)講述自己的重要經(jīng)歷，展現(xiàn)更多感性的、職場(chǎng)之外的形象。在了解了各自的成長(zhǎng)經(jīng)歷和背景后，大家就能夠更好地包容彼此性格上的弱點(diǎn)和做事方式的差異性，這對(duì)工作上的相互配合很重要，也可以讓今后的合作更順暢。
思路2：從彼此能力模型評(píng)定中回應(yīng)對(duì)方
這種方式就是借助別人的視角來(lái)更好地認(rèn)識(shí)自己，看到自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，將“盲點(diǎn)區(qū)”的信息變成“公開(kāi)區(qū)”的信息。這種方式特別適用于團(tuán)隊(duì)發(fā)生誤會(huì)和摩擦之后，雙方坦誠(chéng)溝通，通過(guò)他人的視角來(lái)更好地審視自己，認(rèn)識(shí)并包容彼此之間的差異。
我曾經(jīng)做過(guò)這樣一種活動(dòng)。
第一，我和一群管理者一起針對(duì)“卓越主管”需要的特質(zhì)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，大家集思廣益，最后總結(jié)出如決斷力、溝通能力、親和力等8條重要的特質(zhì)。
第二，讓每一位管理者就這8條特質(zhì)對(duì)自己和別人進(jìn)行打分，打完分后統(tǒng)一匯總給主持人。
第三，由主持人就大家的打分情況現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)，主持人要做的就是在打分中找到那些最低分和差異最大的分值進(jìn)行提問(wèn)，讓大家能夠把最尖銳的矛盾和不同的觀點(diǎn)直接表達(dá)出來(lái)。
舉個(gè)例子，小明在親和力這一項(xiàng)給自己打了9分，但只給小亮打了最低分3分，這是為什么呢？必須讓小明同學(xué)現(xiàn)場(chǎng)說(shuō)出理由。
這時(shí)最重要的是，被點(diǎn)名的小亮在聽(tīng)完小明陳述的理由后，不可以反駁，而要感謝對(duì)方，因?yàn)閷?duì)方貢獻(xiàn)了他的建議和看法，這本身就很有價(jià)值。
通過(guò)這種讓不同觀點(diǎn)和視角碰撞的方法，每個(gè)人可以看到別人眼中的自己，發(fā)現(xiàn)自己更多的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而反思和自我探索。
思路3：從未來(lái)規(guī)劃構(gòu)建中互相尋找共性
如果說(shuō)上一個(gè)方式更多的是通過(guò)發(fā)現(xiàn)矛盾和差異點(diǎn)進(jìn)行回應(yīng)和披露，那么這個(gè)方式就是通過(guò)了解對(duì)方和自己的共同點(diǎn)，來(lái)達(dá)成更好的連接。這特別適用于團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)一些重要認(rèn)知，比如在使命、愿景、價(jià)值觀等方面，團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都能拋開(kāi)差異尋找共性，在認(rèn)知上達(dá)成一致。
同樣的方法還可以套用于對(duì)企業(yè)愿景、SWOT分析（態(tài)勢(shì)分析法）、戰(zhàn)略方案的提煉上。“裸心會(huì)”最大的優(yōu)點(diǎn)是可以了解每個(gè)人的想法，每個(gè)人都可以充分表達(dá)不同意見(jiàn)，最后留下所有人都同意的觀點(diǎn)和內(nèi)容。因?yàn)槭撬腥硕纪獾?，每一個(gè)關(guān)鍵詞的背后又有故事來(lái)印證，所以在理解上會(huì)更容易深入每個(gè)人的心里。
以上三種思路，不管是哪一種，本質(zhì)都是以真誠(chéng)為核心，進(jìn)行信息的交換和互相加持，以賦予對(duì)方力量為前提。“裸心會(huì)”不是催淚會(huì)，更不是批斗會(huì)，而是開(kāi)放、坦誠(chéng)的共識(shí)共創(chuàng)，也是相互檢視的真心話大冒險(xiǎn)，更是彼此內(nèi)心最深處的靈魂觸碰。
很多效仿阿里巴巴失敗的企業(yè)把失敗原因歸結(jié)為文化土壤不同。我倒不這樣認(rèn)為，我認(rèn)為真正意義上的PK是對(duì)團(tuán)隊(duì)的一次全方位的檢驗(yàn)，而戰(zhàn)斗力的強(qiáng)弱主要還是與平時(shí)團(tuán)隊(duì)凝聚力的打造和沉淀有關(guān)。
那么，如何打造一支凝聚人心的團(tuán)隊(duì)呢？有以下四大法則。
打造一支凝聚人心的團(tuán)隊(duì)的第一條法則是適當(dāng)挑戰(zhàn)權(quán)威。
每個(gè)企業(yè)都會(huì)定目標(biāo)，但是這些目標(biāo)很多時(shí)候只是數(shù)字，而員工對(duì)它們沒(méi)有什么感覺(jué)。
比如，你如果對(duì)員工說(shuō)今年公司的銷(xiāo)售額要做到10億元，就是一個(gè)數(shù)字。如果是要超越隔壁的某某公司，他們就會(huì)更有感覺(jué)。
回顧阿里的發(fā)展史，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，阿里一直在挑戰(zhàn)權(quán)威。早期阿里B2B（商對(duì)商）挑戰(zhàn)的是環(huán)球資源，淘寶挑戰(zhàn)的是億貝。等到淘寶成為中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)零售平臺(tái)，在線上沒(méi)有對(duì)手之后，馬云又在線下找到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——全球最大的線下零售商沃爾瑪。
一家公司要想凝聚團(tuán)隊(duì)，不僅要有清晰的目標(biāo)體系，如使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)，還要把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)個(gè)假想敵。
假想敵可以是一個(gè)很難打敗的對(duì)手，但必須具有權(quán)威性，而我們要做的就是挑戰(zhàn)權(quán)威，樹(shù)立自己的權(quán)威。這就是凝聚團(tuán)隊(duì)，提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的過(guò)程。
大家都知道，羅永浩有很多粉絲。他積累粉絲的過(guò)程，就是一個(gè)不斷帶領(lǐng)粉絲打敗假想敵的過(guò)程。
最開(kāi)始，羅永浩想要打敗的假想敵是新東方，于是他辦了一家英語(yǔ)培訓(xùn)學(xué)校。他和方舟子之間的恩怨更是貫穿了他的創(chuàng)業(yè)史，在做錘子手機(jī)時(shí)還跟小米競(jìng)爭(zhēng)過(guò)。
羅永浩的成長(zhǎng)經(jīng)歷，可以說(shuō)就是帶領(lǐng)自己的粉絲挑戰(zhàn)一個(gè)個(gè)權(quán)威，由此吸引、凝聚更多粉絲的過(guò)程。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在很多人的心里，都有挑戰(zhàn)權(quán)威，甚至打倒權(quán)威的愿望。所以，當(dāng)馬云說(shuō)出“如果銀行不改變，我們就改變銀行”這句話的時(shí)候，很多人聽(tīng)了是很開(kāi)心的：對(duì)于圍觀者來(lái)說(shuō)，是看熱鬧的開(kāi)心；但是對(duì)于參與者來(lái)說(shuō)，他會(huì)生出一種巨大的使命感，進(jìn)而有更大的動(dòng)力為達(dá)成這個(gè)目標(biāo)努力。所以，適當(dāng)挑戰(zhàn)權(quán)威也是一種凝聚團(tuán)隊(duì)的好方式。
要怎么選擇假想敵呢？我跟大家講兩個(gè)故事。
當(dāng)年團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)如火如荼的時(shí)候，有一次我去大眾點(diǎn)評(píng)做培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)卷入團(tuán)購(gòu)大戰(zhàn)的公司非常多，除了大眾點(diǎn)評(píng)，還有美團(tuán)、糯米網(wǎng)、拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)等。美團(tuán)排在第一名，而大眾點(diǎn)評(píng)因?yàn)槎嗄攴e累了海量的客戶(hù)信息和分類(lèi)信息，排在第二。
我問(wèn)來(lái)自大眾點(diǎn)評(píng)的學(xué)員：“你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？”我以為他們會(huì)把美團(tuán)看作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，結(jié)果他們的答案讓我很意外，他們說(shuō)自己沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
我就問(wèn)：“美團(tuán)不是第一名嗎？你們?cè)趺磿?huì)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？”他們回答說(shuō)：“我們看不起美團(tuán)，他們?cè)谝痪€城市的市場(chǎng)沒(méi)有我們好。”
我說(shuō)：“無(wú)數(shù)歷史經(jīng)驗(yàn)告訴我們，他們做完農(nóng)村市場(chǎng)就會(huì)進(jìn)軍城市市場(chǎng)，農(nóng)村包圍城市，這是很簡(jiǎn)單的道理。”他們實(shí)在是說(shuō)不過(guò)我，最后來(lái)了一句：“不是你們馬總說(shuō)的嗎，心中無(wú)敵才能無(wú)敵于天下。”
你知道什么時(shí)候才能說(shuō)心中無(wú)敵嗎？要等你經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次輝煌登頂，等到你把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手全部打敗以后，才能說(shuō)心中無(wú)敵。
后來(lái)有一次，我跟美團(tuán)的幾個(gè)朋友聊天，我問(wèn)了他們同樣的問(wèn)題：“你們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？”
當(dāng)時(shí)美團(tuán)是第一名，他們當(dāng)然不會(huì)把第二名當(dāng)作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。那是不是就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了呢？結(jié)果他們回答說(shuō)：“所有活著的團(tuán)購(gòu)公司都是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們要讓這個(gè)行業(yè)寸草不生。”
你發(fā)現(xiàn)沒(méi)有？這兩家公司在樹(shù)立假想敵方面的做法完全不一樣。但是你看看，團(tuán)購(gòu)行業(yè)現(xiàn)在是不是寸草不生了？這個(gè)模式銷(xiāo)聲匿跡了，大眾點(diǎn)評(píng)也被美團(tuán)收購(gòu)了。
我不是說(shuō)企業(yè)一定要有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手才能做得好，但是做得好的企業(yè)一般都會(huì)給自己樹(shù)立一個(gè)強(qiáng)大的假想敵。這是凝聚團(tuán)隊(duì)最好的方式之一。
還有一種情況是，有些公司會(huì)說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是自己。這句話聽(tīng)起來(lái)很有哲學(xué)意味，但在實(shí)際市面上真的沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎？肯定有。曾擔(dān)任阿里巴巴副總裁的衛(wèi)哲說(shuō)過(guò)這樣一句話：“所有跟你進(jìn)行人才競(jìng)爭(zhēng)的都是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不僅僅是產(chǎn)品。”我覺(jué)得這句話很有道理。
當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，作為企業(yè)管理者，不僅要關(guān)注爭(zhēng)奪客戶(hù)這種顯性競(jìng)爭(zhēng)，還要關(guān)注那些隱性競(jìng)爭(zhēng)，如組織和人才方面的競(jìng)爭(zhēng)。
當(dāng)年淘寶做到線上零售第一之后，馬云又把目光轉(zhuǎn)到線下，把沃爾瑪作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。瓜子二手車(chē)打敗人人車(chē)，成為線上C2C（個(gè)人對(duì)個(gè)人）二手車(chē)市場(chǎng)第一之后，也把目光轉(zhuǎn)到線下，開(kāi)設(shè)了線下店。
因?yàn)閺恼麄€(gè)二手車(chē)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，瓜子占的市場(chǎng)份額還很小，它想要占領(lǐng)更大的市場(chǎng)。所以，假想敵的選擇不能局限于細(xì)分行業(yè)，可以著眼于更廣闊的市場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)存在。
我很鼓勵(lì)每一個(gè)企業(yè)都努力尋找自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，把權(quán)威看作一個(gè)目標(biāo)，就像喬布斯當(dāng)年挑戰(zhàn)微軟、支付寶挑戰(zhàn)傳統(tǒng)銀行業(yè)一樣。因?yàn)樘魬?zhàn)權(quán)威不僅僅是一種行為，更是一種思想、一種態(tài)度，不人云亦云，永遠(yuǎn)保持獨(dú)立思辨，這是很重要的事情。
做企業(yè)、帶團(tuán)隊(duì)，都要適當(dāng)挑戰(zhàn)權(quán)威。不僅要挑戰(zhàn)權(quán)威，還要懂得給自己找到一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，哪怕你已經(jīng)做到行業(yè)領(lǐng)先，也需要找到一個(gè)假想敵，時(shí)刻保持一種危機(jī)感和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，因?yàn)闆](méi)有人敢說(shuō)自己永遠(yuǎn)不敗。
打造一支凝聚人心的團(tuán)隊(duì)的第二條法則是隨時(shí)隨地制造勝利。
真正的領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該永遠(yuǎn)讓員工活在一種“贏”的狀態(tài)中，小勝可以有小勝的慶功方式和表達(dá)方式，大勝有大勝的慶功方式和表達(dá)方式，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為員工隨時(shí)隨地制造勝利。
因?yàn)閯倮麕?lái)的成就感是最好的動(dòng)力來(lái)源，所以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)最好的方法，就是從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利。
1、找到“贏”的不同角度
要讓團(tuán)隊(duì)活在一種“贏”的狀態(tài)中，很重要的一點(diǎn)是要找到“贏”的不同角度。
既然是隨時(shí)隨地制造成功，那么我們應(yīng)該多久制造一次成功呢？是每年都講，還是三年講一次，五年講一次？我認(rèn)為每一次取得勝利的時(shí)候都要講。
比如，我們?nèi)甑哪繕?biāo)是贏利，那么第一個(gè)月，我們比去年少虧損50萬(wàn)元，這就是一種勝利。只是在很多企業(yè)里，這種情況一般都被忽視了，或者被認(rèn)為不值一提。
領(lǐng)導(dǎo)者不僅要隨時(shí)隨地制造成功，還要隨時(shí)隨地定義成功。當(dāng)?shù)谝粋€(gè)月我們比去年少虧損50萬(wàn)元的時(shí)候，作為領(lǐng)導(dǎo)者就要告訴大家這是值得肯定的成功，而之所以取得這個(gè)成功，是因?yàn)榇蠹覜](méi)有放棄。
第一次這樣說(shuō)，可能大部分人都會(huì)質(zhì)疑，也不會(huì)在意，但領(lǐng)導(dǎo)者要堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)這件事，等到下個(gè)月，只虧損了30萬(wàn)元，再一次告訴大家：“我們的虧損和上一年相比又減少了，按照這個(gè)勢(shì)頭，我們今年很可能會(huì)贏利。大家知道我們?yōu)槭裁磿?huì)成功嗎？因?yàn)槲覀冇啦环艞墶?rdquo;
就是通過(guò)這樣一次次“成功”、一次次定義“成功”，把虛的理念變成每一個(gè)人的信念，在員工的心里埋下一顆“我們之所以成功，是因?yàn)橛啦环艞?rdquo;的種子，并且用這個(gè)信念指導(dǎo)未來(lái)的工作。
當(dāng)然，這個(gè)成功不局限于業(yè)績(jī)。
我在義烏帶團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我們?cè)?jīng)面對(duì)一個(gè)非常強(qiáng)大的對(duì)手。對(duì)方的資源很豐富，在業(yè)績(jī)上，短期內(nèi)我們根本沒(méi)辦法跟對(duì)方抗衡，但我們找到了另外一個(gè)“贏”的角度。
我們提出，讓別人去做第一，而我們來(lái)制定成為第一的標(biāo)準(zhǔn)。我們下苦功夫鉆研客戶(hù)服務(wù)的體系、生態(tài)和標(biāo)準(zhǔn)，制定了一套前所未有的服務(wù)2.0體系，成為很多團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的對(duì)象。對(duì)此，團(tuán)隊(duì)成員特別自豪，團(tuán)隊(duì)的凝聚力也變得非常強(qiáng)。
勝利可以是成長(zhǎng)最快，可以是創(chuàng)新性最強(qiáng)，可以是開(kāi)拓性最強(qiáng)，可以是最穩(wěn)定，也可以是續(xù)費(fèi)率最高等。
總之，當(dāng)你有“贏”的心態(tài)，處處都可以創(chuàng)造“贏”的可能。
2、慶功也是一種領(lǐng)導(dǎo)力
懂得慶功也是一種領(lǐng)導(dǎo)力。個(gè)體的勝利要讓團(tuán)隊(duì)看見(jiàn)，團(tuán)隊(duì)的勝利要讓大家看見(jiàn)。很多務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，最缺的就是這種領(lǐng)導(dǎo)力。
為什么很多企業(yè)的文化落不了地？就是因?yàn)槠髽I(yè)的CEO沒(méi)有向外傳播言論。
CEO的言論很多時(shí)候代表了企業(yè)文化，所以CEO需要被人看見(jiàn)。一個(gè)不想做網(wǎng)紅的CEO不是好老板，當(dāng)然這個(gè)網(wǎng)紅可以不是對(duì)外的，但最起碼是對(duì)內(nèi)的。
領(lǐng)導(dǎo)者自己一個(gè)人默默定義成功是沒(méi)有用的。成功需要被人看見(jiàn)，才能有激勵(lì)的作用。被人看見(jiàn)的方式有哪些呢？慶功是一種方式，寫(xiě)文章或演講也是一種方式。
比如寫(xiě)文章的任正非，做演講的馬云。
馬云在很多場(chǎng)合都說(shuō)過(guò)：“我們?yōu)槭裁磿?huì)成功？就是因?yàn)槲覀冇啦环艞?，因?yàn)槲覀兿嘈?，因?yàn)槲覀儚?qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，因?yàn)槲覀儞肀ё兓?rdquo;
理念、價(jià)值觀、企業(yè)文化都是虛的，所以需要一遍遍地通過(guò)強(qiáng)調(diào)加深印象，一遍遍地在員工的心里強(qiáng)化，一遍遍地在勝利之后詮釋它們，這樣才會(huì)讓員工真的相信——我們之所以成功是因?yàn)橛啦环艞?，因?yàn)閼延袎?mèng)想，因?yàn)橛惺姑?。慢慢地?ldquo;實(shí)”的成功就和“虛”的企業(yè)文化形成了一種因果關(guān)系。
“實(shí)而化虛、虛而化實(shí)”的能力對(duì)一位CEO來(lái)說(shuō)非常重要，這也是企業(yè)文化內(nèi)核不斷外延的一個(gè)過(guò)程。
阿里的企業(yè)文化，從早期的“永不放棄”到“認(rèn)真生活、快樂(lè)工作”，再到“俠文化”、“太極精神”和“平頭哥精神”，這其實(shí)也是CEO尋找自己、定義成功的過(guò)程。
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的信譽(yù)就是這樣積累起來(lái)的：
不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，激勵(lì)人心，取得階段性勝利，然后再去挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，以身作則，再激勵(lì)人心。從小勝到大勝，從績(jī)效目標(biāo)的勝利到戰(zhàn)略目標(biāo)的勝利，慢慢地，大家就會(huì)開(kāi)始相信愿景。
領(lǐng)導(dǎo)者不僅要懂得制造成功，更要懂得怎樣定義和詮釋成功，將“虛”的理念與“實(shí)”的業(yè)績(jī)連接起來(lái)，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)。同時(shí)，找到不同的“贏”的角度、不同的慶功方式，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)也是非常重要的。
打造一支凝聚人心的團(tuán)隊(duì)的第三條法則是：每個(gè)人都是領(lǐng)導(dǎo)中的領(lǐng)導(dǎo)。它的本質(zhì)是要發(fā)揮每個(gè)人在他所擅長(zhǎng)領(lǐng)域里的領(lǐng)導(dǎo)者地位，讓其他人成為他在這個(gè)領(lǐng)域的跟隨者，從而培養(yǎng)其管理自信和領(lǐng)導(dǎo)他人的能力。
這句話有以下兩層含義。
第一，領(lǐng)導(dǎo)者需要看人所長(zhǎng)，發(fā)現(xiàn)每個(gè)人不同的優(yōu)勢(shì)和天賦，并把他們放到合適的崗位上。管理大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：“管理者最重要的事情是既要讓下屬發(fā)揮個(gè)人優(yōu)勢(shì)，也要包容他的短板。”
第二，在某處獲得的領(lǐng)導(dǎo)地位和認(rèn)同，會(huì)在另一處開(kāi)花結(jié)果。
在帶阿里“中供鐵軍”時(shí)，我發(fā)現(xiàn)帶銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)最重要的一件事就是讓他們有自信，這份自信不一定源于業(yè)績(jī)。一個(gè)人在某個(gè)領(lǐng)域獲得的自信是會(huì)轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域的。所以，首先要讓員工在某個(gè)領(lǐng)域獲得自信。
一個(gè)銷(xiāo)售做得不好的人，有可能在設(shè)計(jì)或者團(tuán)隊(duì)建設(shè)上有天賦，讓這些天賦得以發(fā)揮，就能幫助他建立自信，成為一個(gè)自信的人。
發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，并讓他們把優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的考驗(yàn)。
1、怎樣發(fā)現(xiàn)員工的天賦
不要覺(jué)得天賦是什么很稀缺的東西。事實(shí)上，每個(gè)人都有不同的天賦，但是只有很少的人知道自己的天賦并會(huì)把它發(fā)揮出來(lái)。根據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)，84%的人一生都沒(méi)有找到自己擅長(zhǎng)的事。
我們通常以知識(shí)、技能、態(tài)度來(lái)評(píng)判人才的價(jià)值。我認(rèn)為可以加一個(gè)新的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)——天賦。當(dāng)然，我并不是唯天賦論，但是我認(rèn)為你需要把天賦、努力和勤奮區(qū)別開(kāi)。
有些人事情做不好，會(huì)找借口說(shuō)因?yàn)樽约簺](méi)有天賦，但其實(shí)這件事情很可能是你通過(guò)努力和勤奮就可以做到的，這是你的下限。如果你有天賦，又被放在了合適的崗位上，那你就有可能達(dá)到你的上限。對(duì)每個(gè)人來(lái)說(shuō)，做自己擅長(zhǎng)的工作，都是一件很幸福的事情。
發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的天賦并不容易。我要向大家介紹一個(gè)工具——蓋洛普優(yōu)勢(shì)測(cè)試。它是目前我看到的能夠幫助我們了解自己天賦的最簡(jiǎn)單的工具。
蓋洛普公司經(jīng)過(guò)40多年的研究，總結(jié)出人類(lèi)最常見(jiàn)的4類(lèi)才干和34種天賦。
這項(xiàng)測(cè)試把才干分成以下4類(lèi)：
第一類(lèi)：執(zhí)行才干，指具體操作事情的能力。
第二類(lèi)：思維才干，指思考問(wèn)題的能力。
第三類(lèi)：關(guān)系才干，指與人相處的能力。
第四類(lèi)：影響才干，指影響他人做出決定的能力。
每一類(lèi)才干下面細(xì)分了8~9個(gè)主題，對(duì)于每個(gè)主題詳細(xì)的解釋?zhuān)蠹铱梢詤⒖枷旅孢@個(gè)表格：
從這個(gè)表可以看出，執(zhí)行才干集中的人，通常行動(dòng)力強(qiáng)勁，是個(gè)實(shí)干派。思維才干集中的人，愛(ài)思考和學(xué)習(xí)。關(guān)系才干集中的人，能夠比較好地處理各種同事關(guān)系、客戶(hù)關(guān)系等。影響才干集中的人有比較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)才能。
一個(gè)人的才干可能均衡分布在不同領(lǐng)域，也可能在某個(gè)維度特別集中。
了解每一個(gè)員工的天賦之后，管理者需要做的就是思考怎么把他們放到合適的崗位上。
可能有人會(huì)問(wèn)：“是不是在用人之前我都需要讓員工做一下蓋洛普優(yōu)勢(shì)測(cè)試，再把他們放到合適的崗位上呢？”我覺(jué)得沒(méi)有這個(gè)必要。
蓋洛普的優(yōu)勢(shì)理論主要是給我們提供一個(gè)概念，避免我們看到一個(gè)員工工作做得不好，就認(rèn)為他不夠努力和勤奮，也可能因?yàn)檫@個(gè)崗位不是他擅長(zhǎng)的，導(dǎo)致他在工作上很難快速獲得成就感。這提醒領(lǐng)導(dǎo)者要把合適的人放在合適的崗位。
2、如何應(yīng)用員工的天賦
我們來(lái)看一下企業(yè)中幾類(lèi)典型崗位所需要的能力。
業(yè)務(wù)開(kāi)拓者最需要的兩類(lèi)天賦能力是什么？首先，影響客戶(hù)決策；其次，刺激客戶(hù)下單，所以他最需要的是執(zhí)行才干和影響才干。
對(duì)于業(yè)務(wù)維護(hù)者呢？他需要的天賦能力和業(yè)務(wù)開(kāi)拓者明顯不一樣。
因?yàn)橛行┤讼矚g不斷地開(kāi)發(fā)新客戶(hù)，等到這些人成為客戶(hù)之后就不想再與其繼續(xù)打交道，這類(lèi)人適合開(kāi)拓業(yè)務(wù)；而有些人就是喜歡與同樣的客戶(hù)維持長(zhǎng)久的關(guān)系，產(chǎn)生更緊密的連接，這樣的人就適合維護(hù)老客戶(hù)。
這也是很多企業(yè)在發(fā)展到一定階段的時(shí)候，把開(kāi)發(fā)新客戶(hù)和維護(hù)老客戶(hù)兩項(xiàng)工作分開(kāi)的原因。
一個(gè)業(yè)務(wù)管理者需要的才干和業(yè)務(wù)開(kāi)拓者也不一樣。他不僅需要影響才干，還需要思維才干，因?yàn)闃I(yè)務(wù)管理者需要有戰(zhàn)略眼光和更全面的思維。
優(yōu)秀的業(yè)務(wù)開(kāi)拓者不一定是優(yōu)秀的業(yè)務(wù)管理者。很多企業(yè)讓業(yè)務(wù)做得最好的人去做業(yè)務(wù)管理者，這樣做有的時(shí)候是不恰當(dāng)?shù)摹?br />
其實(shí)，這兩個(gè)崗位需要的能力是不同的。一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)尖兵很可能只是一個(gè)二流的業(yè)務(wù)管理者，如果你讓他去做業(yè)務(wù)管理者，就損失了一個(gè)一流的業(yè)務(wù)開(kāi)拓者，這是很可惜的。
再來(lái)看下技術(shù)工作者最需要的天賦是什么。他們需要執(zhí)行才干和思維才干，因?yàn)樗麄冃枰粩鄬W(xué)習(xí)并更新技能，還要將技能運(yùn)用到業(yè)務(wù)中。
那么，培訓(xùn)經(jīng)理呢？
其實(shí)，他們需要的才干和業(yè)務(wù)管理者是一樣的，他們需要影響別人，也需要不斷學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)管理做得好的人很可能也是一個(gè)好的培訓(xùn)經(jīng)理。
發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，因材施用，建立一支多樣化的、能夠相互配合的隊(duì)伍，是管理者一項(xiàng)很重要的工作。
阿里早期特別推崇“唐僧團(tuán)隊(duì)”，因?yàn)樵?ldquo;唐僧團(tuán)隊(duì)”里，既有目標(biāo)感特別強(qiáng)的“唐僧”和業(yè)務(wù)能力突出的“悟空”，也有善于維護(hù)關(guān)系的“豬八戒”和具體落地執(zhí)行的“沙和尚”，所以“唐僧團(tuán)隊(duì)”的組合是很完美的。
每個(gè)企業(yè)的CEO其實(shí)都需要搭建自己的“唐僧團(tuán)隊(duì)”，因?yàn)槠髽I(yè)達(dá)到一定的規(guī)模后，一個(gè)人做決定是忙不過(guò)來(lái)的，這就需要建立一個(gè)智囊團(tuán)，將不同類(lèi)型的人才聚到麾下。
我們常說(shuō)：“不怕狼一樣的對(duì)手，就怕豬一樣的隊(duì)友。”
作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你為員工提供的最佳福利不是請(qǐng)客吃飯和團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，而是招募優(yōu)秀的員工，讓他們和優(yōu)秀的人一起工作。
打造一支有凝聚力的團(tuán)隊(duì)的第四條法則是：團(tuán)隊(duì)互信，建立共識(shí)和共性的行為習(xí)慣。
在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，成員的性格、背景和經(jīng)歷往往都不一樣，做事風(fēng)格也大不相同。那么，怎樣才能快速拉近大家的距離，在團(tuán)隊(duì)中建立一種共識(shí)和共性的行為習(xí)慣，從而形成團(tuán)隊(duì)文化，提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力呢？
我認(rèn)為，“裸心會(huì)”就是一種比較好的方式。
在管理中，我們經(jīng)常會(huì)遇到溝通不暢的問(wèn)題，不僅浪費(fèi)時(shí)間和精力，也影響效率。為了回答“如何讓員工、管理層、HR之間心無(wú)芥蒂完全信任對(duì)方”這個(gè)問(wèn)題，阿里開(kāi)創(chuàng)了“裸心會(huì)”，以這種形式來(lái)促進(jìn)大家相互了解并且增加信任感。
自我信息具有復(fù)雜性和可變性，人際交往時(shí)的自我表露不同，對(duì)對(duì)方的認(rèn)知也具有差異性，這時(shí)就需要通過(guò)分析別人對(duì)自己的態(tài)度來(lái)了解自己，通過(guò)和別人比較以及他人的真實(shí)反饋客觀認(rèn)識(shí)自己。
“裸心會(huì)”的本質(zhì)就是大家把心里最真實(shí)的東西在團(tuán)隊(duì)里做分享和互動(dòng)，敞開(kāi)心扉聊天。只有當(dāng)你了解了對(duì)方的故事時(shí)，你才能真正認(rèn)識(shí)對(duì)方，理解對(duì)方。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員都敞開(kāi)心扉，大家就能夠更好地相互包容和接納。團(tuán)隊(duì)成員之間只有充分信任，才能更好地共同做事。
“裸心會(huì)”的形式雖然多種多樣，但主要還是依照以下三種思路。
思路1：從獨(dú)特的經(jīng)歷和回憶中尋找力量
這種方式就是通過(guò)回憶生活和工作中一個(gè)個(gè)難忘的故事與節(jié)點(diǎn)，分享其中的酸甜苦辣，從而使大家能夠更深入地了解彼此，產(chǎn)生更緊密的連接。這種方式特別適用于新、老團(tuán)隊(duì)融合的情況，可以讓大家更快地相互了解。思路1有三種具體形式：
一是“圍燭夜話”。
所有人聚到一個(gè)房間里，把燈關(guān)掉，在地上點(diǎn)上蠟燭，圍成心形，每只蠟燭背后放一杯紅酒。主持人引導(dǎo)大家席地而坐，然后邀請(qǐng)大家一起，圍繞某一個(gè)容易引起共鳴的主題開(kāi)始分享，比如最難忘的一次工作經(jīng)歷、第一次和客戶(hù)簽單的感受、曾經(jīng)受過(guò)的最大委屈、最想對(duì)哪個(gè)同事說(shuō)句“對(duì)不起”等。
等到大家分享完畢，主持人最后總結(jié)一下，比如感謝每一位曾經(jīng)帶給我們委屈和傷害的人，他們開(kāi)闊了我們的胸懷，也感謝每一位真心幫助我們學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的同事，我們一定不會(huì)辜負(fù)他們的期望。
二是“生命年輪”。
給每個(gè)人發(fā)幾張白紙，以7年為時(shí)間節(jié)點(diǎn)，寫(xiě)下7年間發(fā)生的對(duì)自己最重要的一件事情。寫(xiě)完后大家互相分享，可以談?wù)勥@件事對(duì)自己的影響，自己從中學(xué)到了什么。通過(guò)這種方式讓大家很快地互相了解彼此生命中一些很重要的經(jīng)歷，這會(huì)讓大家的心更貼近。
三是“風(fēng)雨人生路”。
首先讓大家一起戴上眼罩，互相攙扶走過(guò)一段長(zhǎng)長(zhǎng)的路，然后回到房間，由主持人引導(dǎo)大家分享感悟和心得，可以配上一些比較輕柔、舒緩的音樂(lè)，如《神秘園》。在黑暗中大家相互攙扶一起前行，就像是大家剛剛齊心協(xié)力完成一場(chǎng)小小的戰(zhàn)斗，在并肩作戰(zhàn)的過(guò)程中，大家的距離更近了，再加上氛圍的烘托和催化，大家更容易敞開(kāi)自己的心扉。
這幾種方式都要求每個(gè)人放下戒備，袒露心扉，主動(dòng)講述自己的重要經(jīng)歷，展現(xiàn)更多感性的、職場(chǎng)之外的形象。在了解了各自的成長(zhǎng)經(jīng)歷和背景后，大家就能夠更好地包容彼此性格上的弱點(diǎn)和做事方式的差異性，這對(duì)工作上的相互配合很重要，也可以讓今后的合作更順暢。
思路2：從彼此能力模型評(píng)定中回應(yīng)對(duì)方
這種方式就是借助別人的視角來(lái)更好地認(rèn)識(shí)自己，看到自己的優(yōu)點(diǎn)和不足，將“盲點(diǎn)區(qū)”的信息變成“公開(kāi)區(qū)”的信息。這種方式特別適用于團(tuán)隊(duì)發(fā)生誤會(huì)和摩擦之后，雙方坦誠(chéng)溝通，通過(guò)他人的視角來(lái)更好地審視自己，認(rèn)識(shí)并包容彼此之間的差異。
我曾經(jīng)做過(guò)這樣一種活動(dòng)。
第一，我和一群管理者一起針對(duì)“卓越主管”需要的特質(zhì)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，大家集思廣益，最后總結(jié)出如決斷力、溝通能力、親和力等8條重要的特質(zhì)。
第二，讓每一位管理者就這8條特質(zhì)對(duì)自己和別人進(jìn)行打分，打完分后統(tǒng)一匯總給主持人。
第三，由主持人就大家的打分情況現(xiàn)場(chǎng)提問(wèn)，主持人要做的就是在打分中找到那些最低分和差異最大的分值進(jìn)行提問(wèn)，讓大家能夠把最尖銳的矛盾和不同的觀點(diǎn)直接表達(dá)出來(lái)。
舉個(gè)例子，小明在親和力這一項(xiàng)給自己打了9分，但只給小亮打了最低分3分，這是為什么呢？必須讓小明同學(xué)現(xiàn)場(chǎng)說(shuō)出理由。
這時(shí)最重要的是，被點(diǎn)名的小亮在聽(tīng)完小明陳述的理由后，不可以反駁，而要感謝對(duì)方，因?yàn)閷?duì)方貢獻(xiàn)了他的建議和看法，這本身就很有價(jià)值。
通過(guò)這種讓不同觀點(diǎn)和視角碰撞的方法，每個(gè)人可以看到別人眼中的自己，發(fā)現(xiàn)自己更多的優(yōu)點(diǎn)和不足，從而反思和自我探索。
思路3：從未來(lái)規(guī)劃構(gòu)建中互相尋找共性
如果說(shuō)上一個(gè)方式更多的是通過(guò)發(fā)現(xiàn)矛盾和差異點(diǎn)進(jìn)行回應(yīng)和披露，那么這個(gè)方式就是通過(guò)了解對(duì)方和自己的共同點(diǎn)，來(lái)達(dá)成更好的連接。這特別適用于團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)一些重要認(rèn)知，比如在使命、愿景、價(jià)值觀等方面，團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都能拋開(kāi)差異尋找共性，在認(rèn)知上達(dá)成一致。
同樣的方法還可以套用于對(duì)企業(yè)愿景、SWOT分析（態(tài)勢(shì)分析法）、戰(zhàn)略方案的提煉上。“裸心會(huì)”最大的優(yōu)點(diǎn)是可以了解每個(gè)人的想法，每個(gè)人都可以充分表達(dá)不同意見(jiàn)，最后留下所有人都同意的觀點(diǎn)和內(nèi)容。因?yàn)槭撬腥硕纪獾?，每一個(gè)關(guān)鍵詞的背后又有故事來(lái)印證，所以在理解上會(huì)更容易深入每個(gè)人的心里。
以上三種思路，不管是哪一種，本質(zhì)都是以真誠(chéng)為核心，進(jìn)行信息的交換和互相加持，以賦予對(duì)方力量為前提。“裸心會(huì)”不是催淚會(huì)，更不是批斗會(huì)，而是開(kāi)放、坦誠(chéng)的共識(shí)共創(chuàng)，也是相互檢視的真心話大冒險(xiǎn)，更是彼此內(nèi)心最深處的靈魂觸碰。
