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管理精髓 當(dāng)前位置：杭州企業(yè)考察 > 管理精髓 >
阿里的合伙人制度又稱為湖畔合伙人制度(英文翻譯為"Lakeside Partners")，該名稱源自1999年馬云等創(chuàng)始人創(chuàng)建阿里的地點(diǎn)——湖畔花園。
“在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，并且對公司發(fā)展有積極性貢獻(xiàn)，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。
接下來企股會(huì)將從幾個(gè)不同的角度來和大家分析阿里巴巴的合伙人制度，希望你能有所收獲。
為了解決兩大核心問題——如何掌控對公司未來的控制權(quán)，及如何在創(chuàng)始人不在的情況下，建立一種可以永續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新文化。
01.讓天下沒有難做的生意
1999年年初，在北京互聯(lián)網(wǎng)界沒有折騰出太大動(dòng)靜的馬云，帶著十幾個(gè)年輕人和50萬元砸鍋賣鐵換來的創(chuàng)業(yè)資本，回到杭州創(chuàng)辦了阿里巴巴。此時(shí)，馬云就提出阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”。
2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，眾多互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛倒閉，阿里巴巴卻依靠2500萬美元的風(fēng)投得到了大發(fā)展。僅僅不到一年的時(shí)間，阿里巴巴就成為了跨國公司，在美國硅谷、倫敦、香港發(fā)展迅速，員工來自13個(gè)國家。
公司規(guī)模的快速擴(kuò)張，讓馬云開始覺得管理起來力不從心。過去那種簡單的管理方式面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。阿里創(chuàng)始人開始思考合伙人制度。
02.維護(hù)企業(yè)文化傳承和長遠(yuǎn)發(fā)展
馬云曾說，合伙人制度是為了 “傳承我們的使命、愿景和價(jià)值觀，確保阿里創(chuàng)新不斷，組織更加完善，在未來的市場中更加靈活，更有競爭力”。在阿里巴巴的發(fā)展歷程中，我們不難看出企業(yè)文化一直被置于至關(guān)重要的地位。
01.團(tuán)隊(duì)組成
最初阿里的合伙人團(tuán)隊(duì)由具有不同的業(yè)務(wù)能力和背景的28名高層管理人員組成。在合伙人團(tuán)隊(duì)中，有負(fù)責(zé)交易系統(tǒng)的、有來自技術(shù)部門、也有具有金融背景，負(fù)責(zé)金融業(yè)務(wù)的。從任職過的部門、負(fù)責(zé)過的業(yè)務(wù)來看，也橫跨了財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)、戰(zhàn)略、法務(wù)等。
阿里巴巴合伙人制度并未固定人數(shù)，名額將隨著成員變動(dòng)而改變且無上限，除馬云與蔡崇信為永久合伙人外，其余合伙人的地位與其任職有關(guān)，一旦離職則退出合伙人關(guān)系。
02.阿里巴巴合伙人的任職資格
在阿里巴巴工作5年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，對公司發(fā)展有突出貢獻(xiàn)，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力。
03.團(tuán)隊(duì)分工
合伙人團(tuán)隊(duì)“三代人”負(fù)責(zé)不同的管理內(nèi)容：
由CEO負(fù)責(zé)的管理執(zhí)行委員會(huì)代表最年輕的一代，負(fù)責(zé)做執(zhí)行，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)；由董事局主席負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略決策委員會(huì)代表中間一代，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略；合伙人作為阿里定義的價(jià)值傳承者，決定董事會(huì)成員任命等重大事項(xiàng)。
04.合伙人的權(quán)力
擁有董事提名權(quán)，不擁有公司運(yùn)營的直接管理權(quán)。有權(quán)提名超過一半董事會(huì)董事，若所提名人選不獲委任,則合伙人有權(quán)再次提名新的董事，直到被股東大會(huì)批準(zhǔn)。
05.阿里巴巴合伙人類別
如下圖所示：分為永久合伙人、普通合伙人和榮譽(yù)合伙人。
01.平臺型企業(yè)更具有未來
阿里巴巴是一家典型的平臺型企業(yè)，也是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，全球市值最高的幾家互聯(lián)網(wǎng)公司之一，強(qiáng)力證明了平臺型、生態(tài)型企業(yè)的價(jià)值和對社會(huì)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品型和應(yīng)用型。這也是阿里巴巴要轉(zhuǎn)型的重要因素，要向平臺型轉(zhuǎn)型，打造生態(tài)圈。
02.合伙人的標(biāo)準(zhǔn)和條件值得深思
阿里巴巴對于合伙人的條件和標(biāo)準(zhǔn)：有能力、有突出貢獻(xiàn)，高度認(rèn)同阿里文化，文化與使命堅(jiān)定的守護(hù)與傳承者、經(jīng)過過往至少五年的驗(yàn)證，這些條件和標(biāo)準(zhǔn)對于推行合伙人制的傳統(tǒng)企業(yè)具有極大的借鑒意義。
03.實(shí)行合伙人制改革中，公司內(nèi)部哪些人可以做合伙人？公司將資源、資本傾向于哪些合伙人、哪些項(xiàng)目？
通過阿里的案例來看，公司雖然提供創(chuàng)業(yè)平臺，但并非每個(gè)人都應(yīng)該完全的享受公司的資源，而是那些有能力、有意愿、經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)、認(rèn)同企業(yè)文化與愿景的人，才是合伙人的最佳人選。
2009年9月，馬云突然宣布包括自己在內(nèi)的18位創(chuàng)始人集體辭去“創(chuàng)始人”身份，阿里巴巴將改用合伙人制度；馬云當(dāng)時(shí)在內(nèi)部郵件中表示，阿里巴巴合伙人的產(chǎn)生必須基于——
2010年，阿里集團(tuán)開始在管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部試行合伙人制度；
2013年，馬云在阿里14周年慶時(shí)“高調(diào)”宣布合伙人制度樹立；
2014年，在美國上市時(shí)，阿里以法律文件對外發(fā)布，阿里的合伙人制度逐步揭開了神秘的面紗。
“在阿里巴巴工作五年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，并且對公司發(fā)展有積極性貢獻(xiàn)，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力”。
接下來企股會(huì)將從幾個(gè)不同的角度來和大家分析阿里巴巴的合伙人制度，希望你能有所收獲。
1、阿里巴巴為何選擇合伙人制度？
為了解決兩大核心問題——如何掌控對公司未來的控制權(quán)，及如何在創(chuàng)始人不在的情況下，建立一種可以永續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新文化。
01.讓天下沒有難做的生意
1999年年初，在北京互聯(lián)網(wǎng)界沒有折騰出太大動(dòng)靜的馬云，帶著十幾個(gè)年輕人和50萬元砸鍋賣鐵換來的創(chuàng)業(yè)資本，回到杭州創(chuàng)辦了阿里巴巴。此時(shí)，馬云就提出阿里巴巴的使命是“讓天下沒有難做的生意”。
2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，眾多互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛倒閉，阿里巴巴卻依靠2500萬美元的風(fēng)投得到了大發(fā)展。僅僅不到一年的時(shí)間，阿里巴巴就成為了跨國公司，在美國硅谷、倫敦、香港發(fā)展迅速，員工來自13個(gè)國家。
公司規(guī)模的快速擴(kuò)張，讓馬云開始覺得管理起來力不從心。過去那種簡單的管理方式面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。阿里創(chuàng)始人開始思考合伙人制度。
02.維護(hù)企業(yè)文化傳承和長遠(yuǎn)發(fā)展
馬云曾說，合伙人制度是為了 “傳承我們的使命、愿景和價(jià)值觀，確保阿里創(chuàng)新不斷，組織更加完善，在未來的市場中更加靈活，更有競爭力”。在阿里巴巴的發(fā)展歷程中，我們不難看出企業(yè)文化一直被置于至關(guān)重要的地位。
2、阿里合伙人制度體現(xiàn)在哪些方面？
01.團(tuán)隊(duì)組成
最初阿里的合伙人團(tuán)隊(duì)由具有不同的業(yè)務(wù)能力和背景的28名高層管理人員組成。在合伙人團(tuán)隊(duì)中，有負(fù)責(zé)交易系統(tǒng)的、有來自技術(shù)部門、也有具有金融背景，負(fù)責(zé)金融業(yè)務(wù)的。從任職過的部門、負(fù)責(zé)過的業(yè)務(wù)來看，也橫跨了財(cái)務(wù)、人力、技術(shù)、戰(zhàn)略、法務(wù)等。
阿里巴巴合伙人制度并未固定人數(shù)，名額將隨著成員變動(dòng)而改變且無上限，除馬云與蔡崇信為永久合伙人外，其余合伙人的地位與其任職有關(guān)，一旦離職則退出合伙人關(guān)系。
02.阿里巴巴合伙人的任職資格
在阿里巴巴工作5年以上，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力，高度認(rèn)同公司文化，對公司發(fā)展有突出貢獻(xiàn)，愿意為公司文化和使命傳承竭盡全力。
03.團(tuán)隊(duì)分工
合伙人團(tuán)隊(duì)“三代人”負(fù)責(zé)不同的管理內(nèi)容：
由CEO負(fù)責(zé)的管理執(zhí)行委員會(huì)代表最年輕的一代，負(fù)責(zé)做執(zhí)行，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)；由董事局主席負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略決策委員會(huì)代表中間一代，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略；合伙人作為阿里定義的價(jià)值傳承者，決定董事會(huì)成員任命等重大事項(xiàng)。
04.合伙人的權(quán)力
擁有董事提名權(quán)，不擁有公司運(yùn)營的直接管理權(quán)。有權(quán)提名超過一半董事會(huì)董事，若所提名人選不獲委任,則合伙人有權(quán)再次提名新的董事，直到被股東大會(huì)批準(zhǔn)。
05.阿里巴巴合伙人類別
如下圖所示：分為永久合伙人、普通合伙人和榮譽(yù)合伙人。
3、阿里巴巴合伙人制度的啟示
01.平臺型企業(yè)更具有未來
阿里巴巴是一家典型的平臺型企業(yè)，也是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司，全球市值最高的幾家互聯(lián)網(wǎng)公司之一，強(qiáng)力證明了平臺型、生態(tài)型企業(yè)的價(jià)值和對社會(huì)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品型和應(yīng)用型。這也是阿里巴巴要轉(zhuǎn)型的重要因素，要向平臺型轉(zhuǎn)型，打造生態(tài)圈。
02.合伙人的標(biāo)準(zhǔn)和條件值得深思
阿里巴巴對于合伙人的條件和標(biāo)準(zhǔn)：有能力、有突出貢獻(xiàn)，高度認(rèn)同阿里文化，文化與使命堅(jiān)定的守護(hù)與傳承者、經(jīng)過過往至少五年的驗(yàn)證，這些條件和標(biāo)準(zhǔn)對于推行合伙人制的傳統(tǒng)企業(yè)具有極大的借鑒意義。
03.實(shí)行合伙人制改革中，公司內(nèi)部哪些人可以做合伙人？公司將資源、資本傾向于哪些合伙人、哪些項(xiàng)目？
通過阿里的案例來看，公司雖然提供創(chuàng)業(yè)平臺，但并非每個(gè)人都應(yīng)該完全的享受公司的資源，而是那些有能力、有意愿、經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)、認(rèn)同企業(yè)文化與愿景的人，才是合伙人的最佳人選。
